Confundir dirigir y ejecutar le ha costado la carrera a más personas de las que imaginas.
Hay algo que me parece profundamente injusto en cómo funcionan la mayoría de las organizaciones. No injusto en el sentido de que alguien sea el villano, sino injusto porque nadie lo discute abiertamente. El mejor analista se vuelve jefe de analistas. El mejor ingeniero se convierte en el jefe de ingenieros. El mejor vendedor termina dirigiendo al equipo de ventas. Y en ese movimiento, la empresa pierde a su mejor ejecutor y gana a un jefe que no sabe por qué ya no disfruta su trabajo.
Esto no es mala suerte. Tiene nombre.
El psicólogo Laurence J. Peter lo describió en los años sesenta: En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. Lo que hoy se conoce como el Principio de Peter. Lo que pocos se atreven a decir es que ese principio no habla de personas flojas ni de malos profesionales. Habla de sistemas que premian lo equivocado.
Pregúntate esto: ¿cuándo fue la última vez que a alguien lo promovieron por sus habilidades para dirigir, y no por haber sido el más productivo del equipo?
Ejecutar bien requiere dominio técnico, concentración, entrega de resultados. Dirigir requiere otra cosa completamente distinta; requiere tomar decisiones con información incompleta, influir en personas que piensan diferente a ti, gestionar conflictos sin perder el rumbo, y sostener la visión cuando todo el equipo está agotado. Son mundos distintos. Uno puede ser extraordinario en el primero y completamente mediocre en el segundo.
El dato que nadie menciona es que muchos profesionales técnicos que llegan a puestos de liderazgo no fracasan por falta de inteligencia. Fracasan porque nadie les dijo que estaban entrando a un juego con reglas distintas, y porque las organizaciones tampoco los prepararon para eso.
El resultado es predecible. Profesionales brillantes terminan quemados en puestos con mejores prestaciones, más responsabilidades y menos satisfacción. Hacen lo que saben hacer, que es ejecutar, porque dirigir se siente incómodo y abstracto. Micromanagement, decisiones lentas, equipos desmotivados. No porque sean malas personas, sino porque nadie les enseñó a operar en ese nivel.
Hay una mejor forma de verlo. El ascenso no debería ser la única forma de reconocer a alguien que es extraordinario en lo que hace. Las empresas que entienden esto crean rutas paralelas: puedes crecer como especialista sin tener que convertirte en jefe para que te suban el sueldo. Ese modelo respeta tanto al profesional técnico de alto nivel como al líder de equipos que realmente disfruta dirigir.
Y para quienes ya están en ese punto de transición, la pregunta que vale la pena hacerse no es si merecen el ascenso. La pregunta es si quieren lo que viene con él. Porque dirigir implica ceder el control del trabajo técnico, vivir en conversaciones difíciles y medir el éxito a través de los resultados de otros, no de los propios.
Eso no es mejor ni peor. Es diferente.
La mayoría lo hace al revés: Acepta el puesto, sufre el desajuste, y años después siente que perdió algo que nunca recuperó. La minoría que lo hace bien empieza por ser honesta consigo misma sobre qué tipo de trabajo le da energía, antes de dar el siguiente paso.
Saber en qué terreno estás jugando, y si ese es el terreno donde quieres jugar, es la diferencia entre crecer y simplemente subir.
Si estos Pulsos te generan algo, La Curva va más a fondo. Cada sábado una herramienta práctica para que crezcas como profesional.