Hay una decisión que parece lógica en muchas empresas.
Necesitas un jefe de equipo. Buscas entre tu gente. Identificas a la persona que más sabe, la que resuelve los problemas difíciles, la que conoce mejor el producto, la operación o el proceso. Y concluyes que esa persona debería dirigir a los demás.
Tiene sentido.
Hasta que deja de tenerlo.
Porque saber hacer muy bien un trabajo y conseguir que otras personas hagan bien ese trabajo son dos competencias completamente diferentes.
Pensemos en Carlos.
Carlos lleva ocho años en la empresa. Cuando algo sale mal, todos lo buscan. Si un cliente tiene un problema extraño, Carlos sabe qué hacer. Si una máquina falla, Carlos encuentra la causa. Si aparece una situación que nadie entiende, alguien termina diciendo:
“Pregúntale a Carlos”.
Entonces llega la promoción.
Ahora Carlos tiene seis personas a su cargo.
El problema es que Carlos sigue trabajando como Carlos.
Su equipo le pregunta algo y él responde. Surge una dificultad y él interviene. Un colaborador se atora y Carlos toma el asunto para resolverlo más rápido.
Y funciona.
Por lo menos durante un tiempo.
Los problemas salen. Los clientes reciben respuesta. La operación continúa.
Solo hay un pequeño detalle.
Todo sigue dependiendo de Carlos.
Antes de la promoción, Carlos era el mejor técnico del equipo. Después de la promoción, se convirtió en el técnico que además tiene gente a su cargo.
No es lo mismo que convertirse en líder.
La diferencia parece pequeña, pero para la empresa puede ser enorme.
Porque el trabajo de un responsable ya no consiste solamente en resolver problemas. También consiste en desarrollar personas capaces de resolverlos.
Y esto implica hacer algo que para muchos buenos técnicos resulta incómodo.
Dejar de ser indispensables.
Cuando llevas años obteniendo reconocimiento porque sabes más, respondes más rápido y resuelves mejor, tu primera reacción ante un problema es intervenir.
Además, tiene una lógica impecable.
“Si yo puedo hacerlo en veinte minutos, ¿por qué voy a dejar que alguien tarde dos horas?”
Porque esas dos horas también pueden ser capacitación.
Si cada vez que aparece una dificultad el jefe toma el control, quizá resuelva el problema de hoy, pero mantiene intacto el problema de mañana.
Su equipo aprende algo peligroso.
Cuando las cosas se complican, buscamos al jefe.
Y mientras esto ocurre, el director comienza a observar otras señales.
El nuevo responsable está saturado.
Las decisiones se acumulan.
Las vacaciones son complicadas.
Los proyectos avanzan solamente cuando él participa.
Los colaboradores consultan hasta asuntos relativamente sencillos.
Entonces aparece una frase bastante común:
“Desde que lo promovimos tiene demasiado trabajo”.
Quizá.
O quizá todavía no aprendió a trabajar a través de otras personas.
Ese cambio no ocurre automáticamente porque alguien recibió un nuevo puesto, un aumento y un título diferente en la firma del correo.
Hay que desarrollarlo.
Un buen técnico necesita aprender a delegar, explicar expectativas, dar seguimiento, corregir sin apropiarse del problema, tener conversaciones difíciles y permitir que otras personas aprendan incluso cuando hacerlo implique cierta ineficiencia temporal.
Porque dirigir no es demostrar constantemente que puedes hacerlo mejor que tu equipo.
Es conseguir que tu equipo pueda hacerlo cada vez mejor sin depender de ti.
Promover al mejor técnico puede ser una excelente decisión.
Pero si después de promoverlo todos siguen necesitando preguntarle todo, no eliminaste una dependencia.
Solo le cambiaste de puesto.