Cuando dos áreas se culpan entre sí, hay algo más que un problema de actitud.
Comercial dice que operaciones no cumple. Operaciones dice que comercial promete cosas imposibles. Producción asegura que recibe cambios a última hora. Administración responde que nadie entrega la información completa.
Y todos tienen pruebas.
Cuando una empresa llega a este punto, es tentador concluir que existe un problema de actitud. Que las personas “no saben trabajar en equipo”, que falta disposición o que alguien debería aprender a comunicarse mejor.
Puede ser. Pero muchas veces esa explicación se queda corta.
Porque si el mismo conflicto aparece una y otra vez, con distintas personas y en situaciones parecidas, conviene dejar de mirar solamente a las personas y empezar a mirar la forma en que está organizado el trabajo.
Imagina el recorrido de un pedido.
Comercial cierra una venta y entiende que su responsabilidad termina cuando entrega la orden. Operaciones interpreta que debe ejecutarla con la información disponible. Producción asume que cualquier cambio posterior debe esperar. Administración considera que no puede facturar hasta recibir ciertos documentos.
Cada área puede estar haciendo “lo que le toca” y, aun así, el resultado final puede fallar.
Ahí empieza el juego de culpas.
“Yo sí mandé el correo.”
“A mí nadie me avisó.”
“Eso no depende de nosotros.”
“Siempre hacen lo mismo.”
El problema no es solamente que se hablen mal. El problema es que cada área trabaja con una definición distinta de responsabilidad, prioridad, urgencia y compromiso.
Y mientras esas definiciones no estén alineadas, pedir mejor actitud tendrá un efecto limitado.
Puedes reunir al equipo, hablar de colaboración, pedir empatía y recordar que todos pertenecen a la misma empresa. Todo eso ayuda. Pero si nadie aclara quién decide, qué información debe entregarse, en qué momento, bajo qué criterio se acepta un cambio y qué ocurre cuando algo sale de lo acordado, el conflicto regresará.
Quizá con mejores modales, pero regresará.
Una señal útil para un director es observar dónde se repiten las frases defensivas. “Eso no me corresponde”, “yo ya hice mi parte”, “ellos siempre se retrasan”, “nosotros solo ejecutamos lo que nos mandan”.
Esas frases no deberían ignorarse. Son pistas.
Antes de corregir a quien las pronuncia, conviene preguntar qué parte del proceso hace razonable que esa persona piense así.
Pueden revelar fronteras mal definidas, procesos incompletos, compromisos ambiguos o indicadores que empujan a cada área en una dirección distinta.
Y aquí está la parte incómoda: cuando dos áreas se culpan durante meses, el problema ya no pertenece únicamente a esas dos áreas. También es un problema de dirección.
Porque alguien tiene que definir cómo se coordina el trabajo cuando atraviesa varias funciones.
No se trata de eliminar todos los desacuerdos. Eso sería imposible. Se trata de evitar que cada desacuerdo tenga que resolverse desde cero.
Un equipo interfuncional funciona mejor cuando sabe qué entrega, qué recibe, qué puede decidir, qué debe escalar y qué compromiso existe con el resultado completo.
La colaboración no aparece por pedirla.
Se diseña.
Y cuando esa coordinación no existe, las personas terminan defendiendo su parcela mientras la empresa paga el costo.